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把過氣變兵器 165歲Levis變年輕
「寧可艱苦做正確的事，也不要輕鬆做錯誤決定。」是Levi's履行長柏格率領公司轉型時最常掛在嘴邊的話。（圖片濫觞／商業周刊）
對老品牌而言，歷史究竟是包袱還是祝福？這種兩難，創立165年、說自己「曾被整個世代的消費者拋棄」的牛仔褲龍頭Levi's，恐怕最能體會。
近期，它公布去年財報，營收49億美元、成長率達8％。相較其知名度，該數字乍看不太亮眼；但對這間沉寂已久的公司而言，這8％，不但是10年來新高，更象徵它終於走出低谷，準備捲土重來。
曾經，Levi's的品牌故事家喻戶曉，幾近與「美國夢」畫上等號。它發跡於1853年，比第一輛汽車歷史更悠長，以藍色水洗布和鉚釘製成的牛仔褲，最初是給礦工們穿戴，卻一路挺過內戰與經濟大蕭條，一躍而成詹姆士．狄恩、巴布．狄倫等好萊塢巨星的經典造型，也等同叛逆青年的象徵。
1996年，它的淨營收攀上72億美元高峰，比其時的Nike更強，卻短短5年內近乎腰斬，衰退至40億美元左右──除活動休閒風（Athleisure）當道，快時尚品牌牛仔褲靠名目多變與性價比勝出，更嚴重的問題是：年青人不再埋單。
寶僑來的CEO，用4問題拯救失蹤15年
Levi's最大成衣供應商、如興紡織董事長陳仕修回憶，幾年前，他曾送給大學剛卒業的姪子一條Levi's牛仔褲，卻得到回應：「這牌子是我爺爺在穿的！」發賣數據也顯示，2011年其消費者平均歲數為47歲，這個曾經很酷的品牌，已失去光環。
失落的15年內，Levi's一連錯過了高價精品牛崽褲、彩色牛仔褲等兩大潮流，乃至2007年還被《紐約時報》譏為「訴訟首腦」，指出它將多數精神放在指控同業抄襲、好保護自身的經典地位，官司比早就在拚轉型的迪士尼和Nike還多。
「它面臨的，恰是所有老品牌的兩難，」美國科爾尼管理諮詢公司負責人巴赫克（Adheer Bahulkar）分析，當事迹已經節節潰退，事實要鞏固形象，抓緊忠誠的既有顧客；照樣勇敢立異，但得承當可能下降品牌價值的風險？
這個僵局，被2011年上任的履行長柏格（Chip Bergh）打破。
柏格本來在寶僑（P&G）任職28年，擔負全球事業群總經理，代表戰績是購併了吉列刮鬍刀。他在《哈佛貿易評論》親自撰文指出，本身到Levi's上任的第一件事，就是睜開凝聽之旅，與公司最高階的60位主管分別漫談，再花半年，把品牌中各項產品的財政數字逐一拆開剖析，領會現實發賣狀況。
這些行為的目標，是要回覆4個問題：公司事實哪裡賺錢？哪裡虧錢？哪裡成長？哪裡闌珊？找出答案後，再以一句簡單易記的標語貫穿：「先成長利潤豐富的核心營業，再拓展更多（Grow our profitable core, expand for more.）。」
於是，柏格直接從焦點產品開刀。其時公司約有80％現金流和獲利，是來自Levi's和副牌Dockers的男性牛崽褲，但是創建至今，人們仍只說得出501、511等經典款，代表立異力有待加強。
一改發賣重點，把女裝、上衣釀成長主力
研發端則更令他受驚──Levi's的研發中間，竟設在土耳其一座工廠旁，距美國總部飛翔約12小時，因此主管們常常1年才去2次，常花費大量時候郵寄樣品。
「一間服裝公司，怎會把『創新』的優先按次排這麼後面？」柏格直言不可思議。後來，他在距離總部四個街口的處所，設立尤里卡立異實行室（Eureka Innovation Lab），內有30位設計人員，每週推出約30款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛崽褲，就加上了金屬光澤塗層，夜晚可反射出汽車燈光，強化安全性。
至於「拓展更多」的潛力商品，指的是女裝和上衣。一名不肯簽字的Levi's舊金山總部一級主管對本刊流露：「柏格堅決要求我們必需在女裝部分勝出！」他讓團隊正面迎戰活動風帶來的瑜伽褲熱潮，研發出材質柔嫩、彈性，可直接穿去健身房的女性牛崽褲。自2015年迄今，女裝事迹已連氣兒11季成長，年營收跨越10億美元。
「我們必需拓展你衣櫃裡的勢力範圍，」今年初，Levi's執行副總裁克萊格（James Curleigh）在美國NRF零售論壇長進一步申明，一條牛仔褲至少需要3到4件上衣搭配，因此如今包括上衣、皮帶、靴子等，都是環節成長動能。如上衣客歲銷量就較前年同期成長約35％。
大馬金刀的改革，並非沒有價格。柏格上任1年半後，底下11位直屬高階主管就有9位去職。如今150位中階主管，更有2/3的年資不滿3年。
但是，用產品優勢來止血，還只是第一步。Levi's最大的問題，在於終年仰賴品牌光環，在歷史與立異之間勢成騎虎，愈來愈難找到本身定位。
柏格回想，這一點，他靠著在寶僑行之有年的「家庭訪問」策略（編按：意指隨機拜訪消費者，扣問對於產品的設法主意等）來找出謎底。
二改品牌行銷，冠名球場、聯名潮牌搶客
2011年，柏格在印度隨機造訪了一名女性顧客的家庭，她擁有10幾條分歧品牌的牛崽褲，和一件學生時期的Levi's，現在早已穿不下，卻因回想而捨不得丟。聊到這裡，她說：「你穿其他牛仔褲，但你活在Levi's牛仔褲中（live in Levi's）。」
「回憶起那一刻，仍是讓我起雞皮疙瘩！」柏格說。從此，Live in Levi's成為告白口號。比起顛覆歷史，倒不如善用品牌曩昔的超高市占率，將感情保持轉化為最強的行銷兵器。
例如客歲剛滿50週年的經典商品「卡車司機夾克」，就乘勢推出與Google聯手開發的智慧衣版本，強調茄克外觀和觸感一如過往，但配有導航、播放音樂、接聽手機等功能，售價約新台幣1萬元，就是貪圖在回想與將來感間找到均衡，成功創造話題，帶動夾克全年銷量成長40％。
他們也善用音樂季接近年輕族群。日本、美國等地音樂節，都投入大量音樂行銷資源，在中國也援助了很多自力樂團。2013年，柏格更簽下一項重大投資案，以2億2萬萬美元買下舊金山49人隊的新足球場冠名權，定名「李維球場」（Levi's Stadium），因為足球迷恰是品牌的目的客群。
與新潮的年青品牌合作，也是主要策略之一。例如與潮牌Supreme聯名，推出提花款牛仔外衣；與Nike經典的喬丹鞋聯名推出牛仔款等，都吸引大量15到24歲的消費者關注，「Levi's今朝的客戶佈局像個啞鈴，兩頭較大而中心纖細。25到35歲，就是我們遺失的那群，」那位舊金山總部主管告訴我們。今朝，顧客平均年齡已由47歲降至34歲。
三改發賣通路，減批發、增電商與自營店
攤開Levi's財報，除漸入佳境的營收與獲利外，發賣通路的轉移也值得關注。比起曩昔以批産生意為主，柏格更偏向直接發賣，包括自營零售店、官網與供貨給電商平台等，以便把握更多現金，並透過發賣數據即時得知消費者喜歡。7年前，直接發賣僅占總營收約21％，現在已跨越三成。
「電商插足戰局，必然會對衣飾業造成大洗牌。贏家和輸家會陸續浮現，而我們必需成為贏家，」柏格坦言，亞馬遜已成為Levi's全球10大客戶之一，中國阿里巴巴也是大客戶。和它們經商，最疾苦的就是所有發賣數據，都邑成為對方往後自創品牌的有益資料，「它們遲早會釀成敵手，惟有品牌力夠強才能生活。」
巴赫克指出，曩昔15年，Levi's靠著品牌資產，「不但彩但平安的」渡過了衣飾業變革，沒有大立異，也就沒有犯下大毛病，「但下一個10年若再不動，就不會如斯榮幸了！」
曾落空一全部世代的Levi's，歷經痛苦的七年整理，才如願讓消費者年青了13歲。對於其他仍在「但求不出錯」的老品牌，它的故事深富啟發。
原文作者為蔡茹涵，本文轉載自《貿易周刊》。更多出色內容，請詳見《貿易周刊》，全文貫穿連接：https://goo.gl/S9jryf。
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